金融读书汇|胡钰：如何成为受赞誉的企业？

8月14日，清华大学新闻与传播学院教授，博士生导师，文化创意发展研究院执行院长胡钰教授，全国港澳研究会理事陈少波共同做客头条财经联合中国网财经举办的“金融读书汇”栏目，分享《论企业形象》中的热点议题，解析《中国与西方的管理学比较》。

访谈中，胡钰表示，要树立良好的企业形象，关键要从战略上重视企业宣传和形象建设。在利用互联网传播企业形象时，可以从以下三个维度入手，确定传播战略、设立传播体系、确保传播效果。同时还应当注重传播的常态化、人格化、创意化。

对于中国与西方的管理学比较，陈少波认为，中国管理学提倡“以人为本”，提倡在对人给予真正尊重的同时更要调动每一个人的潜能，赋能给第一线的员工，这也正是一个企业在激烈竞争环境中得以突围的重要原因。

以下为访谈实录：

中国网财经：欢迎清华大学新闻与传播学院教授，博士生导师胡钰教授做客金融读书汇栏目，在新的竞争环境下，企业形象作为不可替代的无形资产与战略资源，您是如何理解企业形象的？您认为企业形象是如何帮助企业提高核心竞争力的？

胡钰：企业形象是企业竞争力的核心组成，是企业从大企业变成伟大企业必须迈上的台阶。企业形象对内成为企业凝聚力，对外成为企业吸引力。

从当代企业形象建设的规律看，“创新”与“责任”是两个主要的维度。企业的创新形象与社会形象好了，就可以支撑起企业的整体形象。没有良好的企业形象，企业根本无法在当地持续立足。例如许多企业，甚至出现项目投资已经投出，项目已经开工很久，但还依然被强行终端的情况。

良好的企业形象从对内功能来看，能够加强员工对于企业的信任感、归属感及责任感，有效提升企业的内部凝聚力和外部竞争力。良好的企业形象还能够增强股东的投资信心和消费者的好感。

从对外功能来看，良好的企业形象能够快速化解危机，容易赢得公众的谅解。良好的企业形象可以增强消费者对产品的信任，促使消费者再次购买，同时也能够赢得供应商的信赖。

中国网财经：作为企业形象的组成部分，您如何理解企业家形象？应该如何塑造企业家形象来促进企业形象的传播？

胡钰：企业家是企业形象的第一代言人，企业家形象是企业形象中最具感染力和带动力的内容。在大众媒介高度发达和民意彰显的时代，企业负责人公共形象的作用和影响日益凸显，企业负责人公共形象的建构和传播成为一个具有重要理论和现实意义的课题。

企业家要将塑造自身形象作为企业发展的战略任务对待，战略上主动，体系上健全，手段上专业。同时，企业负责人对于企业形象建设的重视程度直接影响着企业形象。有无数实例可以证明，当企业负责人重视形象建设，这个企业的形象建设工作就会取得好的效果。

中国网财经：您在书中分析了阿里巴巴，华为，格力，宝马，大众等众多国内外优秀企业的案例，这些公司的成功经验对中国企业形象建设有哪些借鉴或启示？

胡钰：从国外优秀企业的案例中，可以概括出不同国家企业声誉建构的不同思路。

例如日本企业声誉建构有六大特点。第一，注重人本主义。索尼公司董事长盛田昭夫曾言：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才会使企业获得成功。” 第二，重视质量。“日本制造”的高品质源于传统文化的“匠人精神”，并成为了打开全球市场的保障。第三，集团意识，它源于日本人对于公私观念的自觉与反省，强调国家荣誉、民族感情和集体利益。在强烈的奉公意识下，日本员工把企业视为超越一切的存在。第四，和敬主义。强调人们互敬互爱，共创共享和谐气氛。和敬的精神能够更好地联结经营者和消费者。第五，全球主义视角。很多日本企业着眼于全球市场，把改善和服务全球作为自己重要的经营理念。第六，环境主义。日本企业建立的低碳化社会、循环型社会和自然共存的社会为核心的环境立国战略，成为了新“日本模式”，使其享誉全球，成为世界各国争相效仿的典范。

美国企业的声誉建构特点可以被归纳为，第一，鼓励式管理。首先鼓励员工竞争、鼓励员工冒险、鼓励员工创新、鼓励员工自我管理。第二是激励式管理，激励员工获得更高报酬，激励员工实现自我价值。

德国企业声誉管理有六大特点。首先是重点发展双轨式教育，即接受职业教育的学生在校学习理论知识、在企业学习实践操作的教育模式。第二是不断完善管理模式。第三是确保产品质量过硬。第四是持续推进产品研发。第五是建立安全保障机制。第六是重视社交媒体传播。

中国网财经：您认为接下来，中国企业应从哪些方面着手建设企业形象体系和制定战略目标？

胡钰：中国企业可以从经营业绩、创新能力、社会责任和战略传播四个方面制定战略目标。

经营业绩是直观反映由企业经营活动而带来的整体财务状况与经营成果，它既是传统企业参与市场竞争最稳定的基础要素，也是现代企业声誉评价体系中最核心的检验指标。经营业绩可以细化为财务表现、产品质量、服务质量、管理水平、人才吸引力等指标。

创新能力是指在外部环境动态变革产生的机会或内部能力模块间发展不均衡产生的价值潜力驱动下的一种系统性应变或求变获利、最终获得竞争优势的系列组织活动。创新能力的评价体系包括技术创新、产品创新和商业模式创新。

社会责任是指企业在商业运作中对利害关系者应承担的责任。包括合规经营、环境保护、社区融入与社会效益4个指标。

战略传播是指企业为实现特定利益，充分调动相关资源向目标受众传递信息、施加影响的过程，其核心思想是通过调动自身资源，协调其内部各部门的努力，使关键受众理解并参与企业行为，从而为企业赢得内部团结并提升外部形象，构建有利于企业长期发展的运营环境。可细化为品牌传播、形象公关和危机管理三个指标。

中国网财经：在当下的信息时代，您认为企业应该如何利用互联网的便利塑造和传播良好的企业形象？

胡钰：首先应当明确，如果没有科学、有效、持续的企业形象公关策略，企业根本无法树立良好形象。单纯地投些广告、做些好事，已经远不能赢得公众发自内心的认可。要树立良好的企业形象，关键要从战略上重视企业宣传和形象建设。

企业利用互联网塑造企业形象应当有三个维度。首先是确定传播战略，即对于企业传播的目标分析。第二是设立传播体系，根据传播目标进行传播机构、机制和渠道的分析。第三是灵活运用手段，确保企业传播的效果。

具体在利用互联网传播企业形象时，应当注重，常态化、人格化、创意化。

常态化是企业应当从传播战略的角度重视互联网传播，构建通过互联网发声的长效传播机制，建设自身的互联网传播阵地，科学统筹全媒体布局。

人格化是利用互联网点对点交流的特征，赋予传播以“人格”特征，不是由上至下的单向、模糊式传播，建立“以人为本”的沟通式传播，积极应对负面舆情。

创意化是利用创意有效地激发消费者的传播潜力，实现传播裂变。塑造企业的独特形象，增强企业和消费者之间的情感联络。

中国网财经：欢迎陈少波老师做客金融读书汇栏目，为大家解读《中国与西方的管理学比较》。书中提到“中国管理学的核心是以人为本”，这与“西方管理学中的人本思想”是同一个概念吗？您认为在企业管理中如何才能实现“以人为本”呢？

陈少波：不是一个概念。

两者最大的区别是，中国管理学提倡的“以人为本”，是对人的真正尊重，重视人的七情六欲，承认人的各种不足，激励人发挥潜能；西方管理学的人本思想，本质上视人为物，是完成企业利润最大化的工具，更像一部机器，实际上是以物为本。

西方管理学把人视为公司资产，本质上并没有逃脱奴隶主思想；中国管理学提倡的是利益共同体、命运共同体，尊重的是自由人，认识到人是有七情六欲和各种需求的，管理必须满足人的内心需求情绪、成见、疾病、家庭负担等，更充分认识到人在生存、安全需求之上还有其他更高层次的需求。

西方管理学以“法”来管理，处处讲求规章制度的建立健全，强调的是外部制约；中国管理学则以“道”来管理，讲求先做人、后做事，重视个人修养，领导者善于激励和引导人，知人善用，重视的是内在引导，在企业内部形成一套有深厚共识的共同价值和行为守则。

西方管理学对人的重视，是要求个人不要为别人而生活，鼓励追求个人的权利；中国管理学对人的重视，是要求这个人作为命运共同体的一分子，要尽其分，负其责，无时不刻为这个共同体而努力。

在企业管理中，要真正做到以人为本，首先视员工为自由人，尊重他是有血有肉的，是有情绪的，有自我和个性的，表现是不稳定的，一家人本企业容忍这些缺陷和不足，但是会提供机会让员工发挥潜能，更重要的是会说服员工为共同目标奋斗，形成命运共同体。

人本企业的管理以人为核心，认知人的需求，满足人的需求，一切围绕着尊重人、发掘人、关心人、认可人、发展人来展开。人本企业不迷信规章制度，而是致力于凝聚一群拥有共同理念和共同目标的人，形成一个围着共同目标而集聚在一起的群体，并对每一个成员的自觉性、道德、纪律有着较高要求。企业的领导者则要更自觉地以身作则，发挥良好的人格，他的威信来自下属发自内心的尊重、拥戴。真正的规则，其实植根于人心。

中国网财经：书中多次以《孙子兵法》为切入点，提出“中国人具备战略思维”，当下每个企业要面临着千变万化的内外环境，您认为企业的管理者要具备哪些组织和计划的能力，才能保证企业在激烈的竞争环境中得以突围？

陈少波：面对千变万化的激烈竞争环境，一个企业要能够突围而出，要立于不败之地，并不能只靠企业管理者高超的个人能力，而是在组织层面，能够调动每一个人的潜能，赋能给第一线的员工。这正是“以人为本”管理的真谛所在。

的确，孙子兵法讲求庙算，重视谋定而后动，但是，从来变化比计划快，要懂得变通。计划也好，变通也好，最终都要依靠人，忽略了人的因素，注定要失败。“以人为本”管理认为，一线员工最能掌握前线实况，相信他们的判断和临场拿捏，充权给他们，让他们以领导者的心态，全权酌情处理。

充权的过程，即领导的奥妙之处。在让员工酌情处理之前，为他们提供足够的专业培训，让他们充分掌握相应的技能，在酌情处理之后进行分享和总结，以此来进一步提高员工临场处置的能力和信心。

充权的过程，更是试错、容错的过程。容许员工做更多方面的尝试，接触不同的领域，容许犯错，在错误中成长，不断提升，“苟日新，日日新，又日新”。

在信息社会时代，只有采取这种犹如有机系统一样的机制，才能保持活力，保持高度适应的灵活性，才能永续发展。

中国网财经：您认为“先修己后安人的中国式领导模式”与“西方的科层制领导模式”最核心的区别是什么？一个优秀的管理人员要如何才能得到员工真正的认可和认同？

陈少波：最核心的区别是，前者不仅须要员工认可，更须要他们的认同，后者则只须要员工认可，并不须要他们从心底信服。前者是“魅力权力”，后者是“职位权力”。从落实权力来说，前者强调的是“人治”，而后者侧重“法治”，而这种“人治”更具有弹性，更能够应付复杂的系统性挑战。

在科层制中，领导的权威来自其在科层中所属的位置，以及随之而来的奖罚权力和对信息的垄断，下属在行动上必须服从上司。整个企业有一个组织结构图，设置职能部门，令每个人都清楚自己在企业中的位置，其次确定上下级关系，明确自己听命于谁，可以指挥谁。每个人入职之后都有一个岗位说明，列出其职位、权力和职责。而在工作中，整个流程碎片化，分割为无数简单而重复性强的小工序。

而在人本企业，重人事而轻制度，不迷信制度，强调知人善任，尊重下属，并向一线放权，资源下放、信息下放、权力下放，经常采取项目管理小组的模式，充分发挥员工的现有能力，并为员工提供不同的机会，让他在不同的项目小组中扮演不同的角色，处理不同的问题，培养其一专多能和团队精神。

人本企业的这种“人治”，具有较强的灵活性，仿效具有智慧的生物世界，韧性强；科层企业的“法治”则失之于机械化，面对不断变化的现实，显得更为脆弱。

在人本企业，一个优秀的管理人员要赢得员工的认可和认同，首先要提升个人品德，发挥良好人格的示范，而且位置越高，道德要求越高。人本企业特别强调，管理人员要未做事、先做人，先修己、后安人。

其次，管理人员要坚持把员工作为自由人来看待，员工不是公司的什么资产，不是完成利润指标的机器，而是一个个有血有肉、有七情六欲的人，有个性，有本位利益，有个人的行事风格，也有情绪抵触等非理性表现。成功的管理人员尊重员工这些个性和不完美，包容由此而带来的各种表现不稳定，而善于激励员工学习、上进，提升自己，发挥潜能。

再次，管理人员要把握好自身的定位，他是拥有最终否决权的领导，同时更是下属的资源中心、协调者和调解员。他要做好对属下的服务，更要善于资源下放、信息下放、权力下放，让企业信息透明，开放员工参与，掌握资源，运用权力，让员工觉得能够掌握自身和企业的命运，真正形成命运共同体。

正所谓“点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福”，管理人员向着这个方向努力，把人当作管理的核心，围绕着尊重人、发掘人、关心人、认可人、发展人来展开，自然能够获得员工的认可和认同。

中国网财经：书中介绍了西方式的“人力资源管理”，其精要在于如何考核和激励员工以达到企业利润最大化的目标，这与中国的“以人为本”管理思维有哪些异同？为什么说能真正做到以人为本管理的企业更具有生命力？

陈少波：西方的“人力资源管理”视人为物，中国的“以人为本”管理视人为人，两者有着根本的不同。

“人力资源管理”无疑会激励员工为了达到企业利润最大化、个人收入最大化而拼命工作，甚至不惜牺牲个人健康和家庭幸福。企业也会因此而获得快速增长，业绩大涨，员工收入大增，物质生活也得到大幅改善。但是，牺牲了个人健康和家庭幸福的工作模式，会把员工高的身心交瘁，无法保持持续奋斗，也就难以维持企业健康增长。顺境或许尚可，一旦外界环境逆转，很可能就作鸟兽散。

“以人为本”管理理念，首先深刻地认识到，人不是机器，更不是奴隶，人在生存、安全需求之上还有更高层次的要求，这种更高层次的要求会激发出更多的驱动力，让一个人在他认可的目标上投入更多的精力。这种发自内心的动能更具持续力，无疑能够驱动企业不断发展。

说穿了，“人力资源管理”只能解决生存问题，连安稳都未必做得到，不过是“重赏之下，必有勇夫”，不过是对员工价值、健康的压榨，发展到一定时候，员工与资方形成对弈状态，企业只能维持低效运转。“人本管理”尊重人，建基于共同的目标，能从长远的视野关心员工的身心健康、家庭幸福。换言之，人本管理重长线、轻短线，员工并非为钱而上班，为完成利润指标而卖命，而是和企业拥有共同的目标，共同努力，共同奋斗。人本企业尊重员工，重视向一线赋能、充权，让他们不断学习、提升，也尊重他们的决策和临场反应，让员工之间互相顺畅地协调和配合，形成最大的合力，同时面对不断变化的外部环境，也能更好地适应，有序地生生不息，可持续发展。

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