万和电气总裁赖育文：打造“全球燃气具领导品牌”

不久前，在万和电气30周年庆典暨战略发布会上，万和电气总裁赖育文在以《赓续初心 向新而生》的主题演讲中公布万和“121”梦想，并表示，未来万和将以“121”梦想为指引，勇于变革，夯实价值底座，构建新时代新能力的同时，聚焦三大战略主轴，构建超越新时代红利的成本竞争力，颠覆整个行业。力争用十年时间，成为低碳绿色的“全球燃气具领导品牌”，用二十年时间，转型成为清洁能源科技公司。

赖育文总裁演讲发言摘要

饮水思源、赓续初心。

大会主题第一个词叫赓续初心。从根本上来讲，我们受益于改革开放激荡奋进的伟大时代，也得益于蓬勃发展的中国经济，更加离不开在座为代表的各级领导、社会各界合作伙伴、广大用户长期的陪伴和支持，在此向所有关心、支持、帮助过我们发展的各位领导和朋友们表示最衷心的感谢！30年来，万和人怀揣激情和梦想，艰苦奋斗，用一点一滴的汗水铸就了万和的一砖一瓦，所以我还要对万和现在和过去所有的员工，以及他们背后的所有家庭表达特别的感谢。

向新而生，坚定生长

大会主题第二个词叫向新而生。什么是向新而生？

“新”是指创新，在新周期、新环境下，用新工具、新方法、新模式、新机制、新理念，寻找新市场、新机会、新增长点，同时也是要激发新生力量，重塑经营管理团队、焕发组织新活力。

“生”则指生长，生长意味着树根要更深地扎入大地，树根就是公司机制、体制、文化和价值观，而树干就是公司的主业，主业不能动摇；生长意味着树干要长得更强壮、更高大，树干上还要长出新的树枝，新树枝就是公司创新的增量，而大树上无数片树叶就是每个万和人，员工是万和最大的财富。

 

致敬过去30年最好的方式，就是创造一个更加美好的万和

梦想是全世界通用的货币。历史证明，凡是成就大事者，都是因为梦想，都是理想主义的成功。个人的成功离不开梦想的支撑，企业也是因为梦想和愿景才能基业长青。

1993年，创始人卢础其先生无法想象他今天的成就和万和的现状，如今万和的辉煌成就证明：做任何的事情，只要敢于去设想，且脚踏实地，就可抵达目标。

万和今天30周岁，青春不是岁月，而是我们自己，保持年轻唯一的方法就是要自我改变，要向新而生，要坚定生长！

我们每个人的生长也像这棵树一样，不仅是每天要锻炼，确保身体健康，还要有心智的成长、思维的成长、情感的增长、认知的增长、情商的增长；

一个时代做一个时代的事，一代人有一代人的使命，我们这一代人不能做守摊人，必须顺应时代潮流，驱动未来发展，这是我们最好的天时。

万和电气新愿景、新目标

站在30周年起点，万和从哪里来，现在所在何方，未来要到哪里去？万和要重新规划下一个10年的愿景、使命、目标和责任。

30年来万和坚定耕耘燃气具领域，实现了八个第一代引领行业的开创性产品，燃气热水器连续19年国内市场综合占有率第一，燃气烤炉、燃气热水器出口遥遥领先，万和品牌价值位列国内燃气具行业榜首。

如今三十而立，万和有责任、有能力扛起全球燃气具领导品牌这面大旗；万和要坚定成为全球燃气具低碳战略的践行者，成为全球燃气具领域最专业、最具实力、最有影响力的品牌。

未来10年，也就是到2033年，万和要成为低碳绿色的“全球燃气具领导品牌”；

通过进一步努力，再过10年，也就是到2043年50周岁时候，万和要转型成为清洁能源科技公司。

“121”梦想

畅想崭新美好愿景，创造又一个繁茂的时代。基于我们的新愿景，新目标，我们的产业战略选择是：坚守一个主业，做强两个空间，培育一个引擎，我把它称之为我们的121梦想。

 

坚守燃气具一个主业

聚焦燃气具领域“做精、做专、做久、做强”。

具体一点来讲，一是推进燃气具领域的高质高效革命，打造燃气热水器、燃气灶具、燃气采暖炉、燃气烤炉等行业最低碳节能、舒适健康产品，成为市场份额与用户心智绝对领先品牌；

二是持续深研氢能源的技术演化和商业应用，承担国家专项，引领行业制定标准，做好培育应用示范，到2033年，含氢等绿色气源产品收入占比不低于气源产品的50%；

三是推进国际燃气具自主品牌，定位高端，利用泰国、埃及海外基地，不断拓展欧美市场和新兴市场，到2033年，成为全球燃气具第一品牌，海外燃气具收入占比要达到燃气具总收入的60%。

 

坚定做强两个空间

未来10年，在做大做强单品的同时，遵循“单品-套系-场景-生态”发展阶段，不断拓展厨房、卫浴两大空间，成为由单一产品驱动升级为场景解决方案的品牌商。

在两大空间的产业拓展和业务创新方面，持续保持开放的思维和心胸。核心关联圈层品类如烟机、集成灶、灶具等重点发展，主要通过自产与渠道共享实现；

次关联品类通过不限于商务合作、品牌授权、资本运作等形式，实现共创共赢，做大产业边界，构筑全产业链新格局和大生态。

到2033年，厨卫两大空间核心关联品类如烟机、集成灶、灶具等占据行业前三；两大空间场景生态的品牌知名度和规模进入行业前列。

 

坚持培育一个第二引擎

老树要发新枝，还要大胆栽新苗。

根据全球碳达峰、碳中和发展趋势，更加高效清洁的建筑供暖、热水能源模式将逐步替代原有的化石能源模式，其中以空气能为主的新能源技术与产品在可预见的将来，在中国会得到快速普及，我们必须坚定培育新能源产业。

以现有的电热、热泵研发、制造、品质平台为基础，在国内市场，通过发展新能源产业，补强国内北方弱势区域，拓展品牌影响力；海外市场，加快布局欧盟、澳洲、北美等海外市场，从目前以燃气具产品为主的出口结构升级成燃气、新能源并重，从而实现产业升级和打造新的增长点，启动增长的第二引擎。

目前我们的产业转型升级方向，在逐渐向国家的能源规划和发展靠齐，2025年我们开始富氢/掺氢燃气具的产业化应用，到2033年低碳高效的气源产品与节能环保的电器产品做到齐头并进，成为行业内低碳绿色的燃气具领导品牌；

到2043年实现全部产品的能源低碳节能清洁化，万和将转型为低碳绿色的清洁能源科技公司，为碳达峰、碳中和做出示范，践行我们为社会创造健康、和谐、美好生活的使命。

知所来，识所在，才能明所往。

前进道路上，既要仰望星空，也要脚踏实地、深化转型。作为CEO，我将与君同行，逐步绘制发展路线图，持续践行“121梦想”，一步一个脚印，带着大家将美好的梦想照进现实！

西门子现任CEO凯飒说：“我们必须紧跟时代的进步，否则无论你有五年历史、五十年历史还是五百年历史，都有可能顷刻之间被淘汰。”

微软在第三任CEO萨提亚带领下转型成功，也是得益于在组织、业务结构、文化上做的一系列变革，要求管理层学会倾听、取消独立办公室、减少层级等；全世界所有企业经营转型的本质都一样，例如改变KPI指标、改变考核体系、调整收入结构、不断创新等。

自去年底开始，万和通过一系列暴风骤雨般的改变，为未来发展积蓄了力量。成功的企业经营万法归宗，都是要抓住本质、尊重常识，敬畏基本的商业规律；

但是纵观全球各企业转型之路，有一鸣惊人，也有一蹶不振，美国、日本、中国的企业皆是如此。

这些浮浮沉沉、不断兴衰的企业案例告诉我们，全世界没有一个企业能够永远保持卓越。 如果企业不接地气、高高在上、对时代的变化不敏感、体系繁杂、过于注重花哨的形式，就很容易出问题。

 

当前国内、国际经济整体形势非常严峻，但无论环境好坏，无论经济周期上下，无论刮风下雨，总有好或不好的企业，总有增长或者消失的企业，总有坚韧或脆弱的企业。

我们不能沉浸在以往获得的成就中，而是必须展示出高瞻远瞩的视野和长远布局的决心；做与众不同的布局，坚定地付出，才能拥有与众不同的未来。

统一3个认识，凝聚向“新”力

万和过去的成功，今天转型的成果与未来持续性的成功是三个不同层面的问题，答案也是完全不同的。我们必须统一3个认识：

第一，走老路，永远到不了新地方

中国、全球经济进入新常态，过去高速增长的经济环境一去不返。我们不能抱有幻想，坐等经济形式变好，创业难守业更难，发展难，转型更难，负重前行又往往比轻装上阵更加困难，我们必须轻装上阵，敢于否定自己，勇于壮士断腕，找到新的模式和方法，抛弃过去形成的路径依赖、思维惯性和能力陷阱。

第二，万和基业长青的关键在于“机制建设和体系建设”

未来，万和将重点解决三个方面，

一是基础管理，企业要有根本的管理制度和体系规范；

二是激励创新，构建强有力的激励体系；

三是人才培养，构建万和人才资本体系化的能力。

转型变革的核心是要提高速度

传统金字塔结构无法响应市场的快速变化，各部门、职能和层级之间的沟通往往使整个企业都动弹不得；系统不协调、组织不贯通、人员不一致等现象，将企业撕得支离破碎。

万和要适应未来的组织基因就是：用户思维、快速响应、开放创新、适者生存。

聚焦三大战略主轴

世界陷入喧嚣，岁月不再静好。重新审视万和过去的成长，理解所处周期，走出路径的“舒适圈”，顺应大势，坚定变革创新，是我们的唯一选择。

我们要结合新战略推动企业新增长。我们未来三到五年的战略主轴是：产品驱动、效率增长、数智升级。

产品驱动

中国家电行业发展从2018年开始就到了瓶颈期，过去大规模低成本的商业模式已经失效，未来万和要通过厚积薄发的产品技术独特性来驱动企业生存，要通过技术沉淀和坚持投入成为全球燃气具行业的领导者。

万和能否脱颖而出，与大环境无关，与竞争对手也无关，其核心在我们自身，产品创新驱动新增长是万和最核心的战略，同时也是一条最难走，但回报最快的道路。

站在30年的新台阶，万和要真正建立起超越时代红利的竞争优势，技术领先和创新是万和发展的立身之本。

未来，我们预计用1-2年时间努力打造精品矩阵，构筑核心技术壁垒，3年后实现技术领先，3-5年实现包括技术创新、产品创新、业务模式创新、流程创新等在内的多项创新，这是构建新优势的关键；5年后从营销驱动增长、到产品+市场双轮驱动增长，到最终实现全面用户体验驱动的精细化增长。

效率增长

未来两年，核心是以客户需求、产销衔接为主轴，带动营销、研发、生产、供应链、服务等全价值链各项基础工作提升，实现效率增长1.0，目标是构建超越同行的成本竞争力。

销售：坚持营销变革先行，外承客户需求，内驱全价值链变革、去中间化、聚焦终端，零售转型；全流程交付周期、存销比三年要做到行业领先。

研发：推动通用化、标准化、模块化、平台化，精益设计，可制造性提升；单SKU产出、爆品数量三年要提升50%+。

生产：精益化、自动化、少人化、数字化，柔性敏捷制造，制造效率三年提升50%+，材料周转率、生产交付周期三年做到行业领先。

采购：缩短采购周期，改善来料质量，用效率驱动成本降低，提升产业链协同能力；采购周期、来料批检合格率三年提升30%+。

流程：强化流程贯通与节点优化，用端到端流程驱动业务高速运转；流程效率三年要提升100%。

同时，启动构建VBS，即万和卓越运营体系，打造效率增长2.0。

VBS是全价值链的精益运营体系，源于全球著名精益公司丹纳赫的DBS.我们先从制造体系开始，通过VBS项目，从日常改善做起，遵循精益的本质，消除浪费，提升价值，打造“品质稳定、成本最优、柔性交付”的精益工厂。然后逐步向营销、研发、供应链等全价值链推广，导入成长工具、领导力工具、精益方法论等，并将这些工具及方法论内化成公司能力；我们要培养全公司的精益改善文化和卓越运营意识，培养大批精益运营人才，打造万和特色的卓越运营体系，实现效率增长2.0。

数智升级

业务数智化：以用户为中心，积极推动“硬件+软件+内容+服务”的融合，深度链接用户需求，给用户更友好、更高效、更智能的生活体验，打造全触点用户综合体验。通俗一点来讲，既万和所有业务流程都要数字化，经营过程、商业决策都要智能化。

平台数智化：依托消费互联网和工业互联网，利用“产品+AIoT+内容+服务”的业务模式，逐步实现由“智能单品-智能套系-智能化场景-智能化生态空间”的智能化变迁。通过“精益化推进、自动化导入、数字化应用”三者相融合，实现从“智能设备—数字化工厂”的智造升级。未来三年，我们要打造一家“灯塔”工厂，未来五年，万和实现数字化敏捷组织。

夯实价值底座 构建面向未来的大格局

 

今年是万和创业30年，站在30年的门槛上我们应该做什么，已经很清楚。 除了清晰的121产业定位和三大战略主轴之外，构建面向未来的大格局，还要做好三个价值底座：治理的先进性、统一的经营规则、管理层的心智成长。

1，解决根本性的体制、机制问题

万和要建立治理机制和治理优势。传承并光大万和的优良传统和经验，清楚“变与不变”的关系，不变的是企业家精神，变的是要大胆创新，跟上时代，敢于继承，敢于改变，敢于创新，这本身就是一种文化。用先进的治理机制解决久而不大、大而不美的问题。要敢于分享责任、权力和利益，激发企业家的精神、激发组织活力；要打破组织的合作边界、决策边界、评价边界、建立扁平化结构、打造敏捷型组织；要高效运营，今年进一步优化流程、精简干部，尤其是要寻找有饥饿感的干部，要体现担当和魄力，敢于创新、快速决策、贴地执行。

一个万和、一个体系，建立统一的经营语言和经营规则

万和要走向更大规模，一定要有组织的纪律性、制度刚性、价值观的一致性、文化的先进性，这是“承重墙”。我们要把管理体系建设作为长期变革进行投资，越是在艰难时刻，越是要默默无闻地建设管理体系，以华为为标杆，用持续有效的变革来推动管理的不断进步，打造可持续进步的组织和管理体系。在这里尤其提一下我们要构建国际化体系和能力，万和肯定要走国际化战略，而现在最重要的是我们要不断构建国际化的能力。人才管理、产品组合、研发布局、制造基地和供应链的配置、运营、财务税务、法务合规等各个方面都要进行重建和优化；

突破固有思维，大胆推动组织再造

我们要彻底打破过去“以自我为中心、科层体制、行政导向、部门分割”的组织，组织再造是承接所有战略的基础。是不是传统行业不重要，关键是我们是否仍然抱有传统行业的思维，世界变化快慢不重要，关键是我们能不能应对这种变化，所有人要在一个平面上围绕产品和用户工作。

组织扁平不是简单的层级和汇报关系的减少，更重要的是工作作风要发生变化，沟通要简单直接，敢讲敢说，要开门见山，不能拐弯抹角；讲问题要一针见血，不能眉毛胡子一把抓；要快速决策、贴地执行，目标导向、问题导向、结果导向，不能搞形式主义。

管理层的自我认知和自我成长要跟上时代

大时代需要大格局。万和想要发展得更好，最根本是要解决管理层的思维问题，管理层不改变是万和发展的最大障碍，如果思维不突破，我们就不可能上一个新台阶。

因此转型再造的根本是管理层的转型，是董事长、总裁的转型，是领导力的转型，要敢于割舍我们的既得利益、方法、结构、人员，要有不断超越的精神，超越自我、超越本位。我们不能以老旧的思维面对这个新的世界，没有焦虑，就没有成长，妥协就是无奈，观望就是懦弱，等待必将失去，守业就被淘汰。如何选择，答案都在管理层手中。

一个企业的规模有多大，最终取决于企业的格局能承载多少人的梦想，换而言之，万和所有员工的梦想的合集决定了万和的未来能走多远。万和未来的成长需要我们不断反思、提高认知、培养自己的视野和格局。我们必须洞察未来在哪里，路径是什么，前瞻性看到方向，并且展现出改变的决心。

除了基本的品德、修养、修为、心胸、心态之外，我们要打造的核心管理层必须具备三个力： 一是领导力，有没有力挽狂澜、扭转局面的能力；二是应变力，有没有进行资源的重新组织和配置的能力；三是行动力，快速决策、快速行动、贴地落实的能力。

创始人其哥经常跟我讲，“留名也很重要”，我对他这句话的理解是：金钱与物质、成长与机会、肯定和赞赏，这些是必须的，但这些是不够的，最终能够激发我们前进的一定是发自内心的，一定是通过工作的挑战、目标的实现等带来的进步感和成长感，这些内在的动力才是个人与企业的终极激励，这些也叫企业家精神。所以，我们要通过一系列的措施，激发新生力量,呼唤、寻找、培养和扩大拥有企业家精神的群体。

传承30载，逐梦50年

做与众不同的布局，才能拥有与众不同的未来。我们已经在自我改变的前提下进行创新、突破和布局。明确121四大业务结构，明确三大战略主轴，确保管理体制、机制、结构突破到位，公司治理和管理要升华，管理层心智要跟上时代，这就是我们战略转型的主基调，把整个万和未来发展空间打开。

企业家精神不是财富和地位，而是一种元素，每个人都可以拥有，万和的企业家精神也就是创始人精神，创始人精神就是在经历风雨过程中体现的使命、格局、视野、敢于承担风险、敢于自我否定、敢于认错、敢于学习。

我们可以选择停留，但他人却在不停奔跑，显然，我们要更快地奔跑！

我们要敢于自我否定、敢于自我改变，要保持初学者的心、放空的心，谦卑之心，战斗之心，虚怀若谷之心，心无牵挂、无所畏惧、直面所有的挑战。

传承30载，逐梦50年，我们要有梦想、有使命、有情怀，我们无法想象未来十年、二十年会发生怎样翻天覆地的变化，我们要脚踏实地，一步一个脚印将万和带到一个又一个新的高度和起点，创造万和更美好的未来！

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