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“确保中国市场的成功是起亚全球战略的核心要素。”
“起亚低估了中国电动车市场的发展速度，导致了战略误判”，起亚中国新能源战略发布会当天，刚刚履新不久的起亚中国COO杨洪海站到媒体面前，开诚布公地谈论着起亚EV6市场脱节的反思与判断。
是的，单纯从销量上来说，从65万辆巅峰跌落至不足10万辆，起亚已经在低谷徘徊了六年，快速转变的市场环境，不留情面的竞争对手以及节奏失调的经营策略，都是起亚陷入困顿的现实原因，其中错失中国电动化的井喷，无疑是起亚在华发展的最大遗憾。
在发布会上，起亚全球CEO宋虎声罕见现身，反复强调着起亚扎根中国市场并重塑全新格局的决心，“确保中国市场的成功是起亚全球战略的核心要素”。
他想要表达的意思也很明确——以不破不立的姿态重新诉说起亚的中国故事，以全面电动化的转型重回大众视野，重拾市场信心。
宋虎声看似云淡风轻的侃侃而谈中，藏不住起亚刻不容缓的转型形势，也映照着起亚挣脱枷锁的转型态度。此前“跟随者”的失误已是过往，往后的每一分钟都是序章，至关生死。
曾经的规则秩序与价值体系，正在发生根本性地逆转。时代的交汇处，产品矩阵的脆弱、渠道能力的失衡、品牌建设的不足都是起亚或者说弱势品牌无法回避的伤口。
身前是不可阻挡的新能源浪潮，身后是各大势力的联合挤压，种种合力之下，眼睁睁看着市场份额被持续侵蚀，说起亚不焦虑是不可能的，但焦虑之下，是起亚对现状的清晰认知。
眼下，“价格战”轰轰烈烈，起亚也在思考企业长期存续以及行业健康有序发展的问题，而不是简单的价格跟随。
杨洪海是反对内卷的，“这就是一场烧钱比赛，也就是看谁兜里有钱了”.在他看来，长期内卷会使厂商、经销商都陷入不赚钱的局面，虽然不认为这场内卷还能持续太久，但既然已经发生，谁也躲不过，只能先应战，先活下来。
可从企业经营的角度来看，要量还是要利润，从不是单一选择题，“量利模型”平衡是企业经营必须解决的现实问题。“未来3-4年，中国会有60%的车企会被淘汰，因为烧不出钱了。”
而这些新能源市场的先行者们，作为先锋培养了消费者的消费习惯，那么于晚入局者来说便在很大程度上省去了教育成本，这也是起亚的机会所在。“早一天进来不一定成功，晚一天进来也不一定失败，目前这个时间点我觉得还是可以的。”
当然，也不是谁都有做出如此判断的实力与信心。诸多沉浮在中国新能源大潮中的品牌，还是必须将抢占周期作为最为重要的生命线。而依托强大的研发体系以及全球产业链整合能力，起亚的制造能力不容小觑，加上全球市场稳定强劲的输血能力，起亚有着充足的资源与技术去换取时间与周期。
起亚的中长期电动化规划是: 到2027年，共计将推出6款EV车型；到2030年，实现EV车型年销量18万辆的目标，销量占比达到40%。
对于一家当前年销量在三百万左右的全球品牌来说，18万辆EV车型的市场目标绝对算得上是务实稳健的。“实现20万辆的电动车年销量，就基本可以实现公司的平衡发展。”
可以说，面对中国新能源市场不死不休般的“内卷”，起亚的市场视野正在收缩，重新寻找自身的市场定位。“通过我们的战术战法先把中国市场恢复起来，当一个品牌已经跌到谷底，已经跌不可跌，那就需要重新培养，把原先600万用户去转化，这是我后面要逐步完成的课题。”
课题当前，起亚的当务之急是，如何在底层技术逻辑的推动下全方位焕新产品力，从而掌握市场主动；如何有序导入全球化新能源产品，证明自身的价值；如何有效创新市场营销战略，紧跟时代脉搏；有如何为品牌的渠道体系换种活法，进而支撑公司的长远发展……
如此一来，对症下药，重新打通产品、渠道、服务等环节的价值链，突破品牌桎梏，形成适应全新周期发展的战斗机制，便是起亚所必须构建的品牌推动力。
于是可以看到，从首款E-GMP平台打造的EV6 GT，到全新的电动车型EV5，再到电动化旗舰产品EV9 ，起亚全新的新能源产品矩阵严阵以待，正在谋求产品线的全覆盖。
“起亚中国的新能源战略将按照“高中低”三条路来走，EV6 GT是我们进军高端、性能细分市场的旗舰性能电动车，担当树立起亚电动化品牌形象的作用；EV5是承担销量的战略车型，主要用来满足中高端消费群体。”
以更为鲜明的技术实力，更为清晰的产品矩阵，杀入主流新能源市场之中，以一定的市场规模与认知，实现核心技术品牌锐化，进而给予起亚充分的品牌契机与足够纵深的市场空间，这是杨洪海在产品端的基本战略。
此外，在2023年的萧瑟与锋芒之中，新产品、新技术疯狂“内卷”，革新渠道的服务模式与体系标准，也是起亚转向新能源时代的前提与根基。
起亚将加快对全国经销商门店进行SI 2.0升级，并与国内大型经销商集团合作，加速在一二线大城市的核心商圈建立和运营起亚City Store，不断扩大品牌渠道网络。
充电基建方面，除了提供个人家用充电桩和国内主流充电运营商的基础充电服务外，起亚还计划与壳牌合作建设配备800V快充桩的品牌快充站，完善补能服务生态体系。
在此过程中，起亚会逐步完成“用户思维”的底层理念转变，从线下延伸到线上。根据规划，起亚还将上线全新品牌APP，作为数字化用户体验中心，并以“One touch service”的理念，打通品牌私域生态，覆盖购车、用车、保养、服务、置换等全领域，全面升级用户体验。
魔盒已经打开，前行是唯一的办法。无论是从品牌重塑还是产品焕新，在全球资源的支撑，起亚正在向着全球市场靠拢，包括品牌全球统一形象、电动化战略落地、组织架构调整，以及高品质产品的引进，实现全球化和本土化结合，依托全球反哺中国，构建更符合时代需求的体系竞争力。
如杨洪海说的那样，“正在纠正，全力转型。”
当然，这不是一个一蹴而就的过程，内部组织架构需要一段适应期。“合资企业最困难的在于一些营销的观念跟不上，中国的EV市场有自己的规律和复杂性，跟欧美不一样，挑战也来自于我们公司内部，也就是说我们怎么让团队适应、接受中国市场的新观念，怎么改进战术战略，但是这需要一段时间。”
杨洪海道出了所有合资公司目前转型缓慢的关键因素——国内外生态差异巨大，内部决策不畅，进而影响电动化发展效率。起亚给自己定下适应期限大概是三年……
韩寒在《1988：我想和这个世界谈谈》一书的结尾里说，旅程最重要的是坚持目的地，保持前进。这句话，很适合不甘落后的起亚。三年后，起亚会是什么样子？时间会作答。
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