瑞幸结构调整优势逐渐显现 高效治理拉动营收逆势增长

 

虽然今年二季度餐饮行业遭遇到疫情的严重冲击，但瑞幸仍延续了一季度的增长势头。

8月8日晚间，瑞幸咖啡发布的2022年第二季度财报显示，瑞幸咖啡第二季度总净收入32.987亿元人民币，同比增长72.4%；营业利润为2.416亿元人民币；门店总数量达到7195家，已经是中国门店数最多的连锁咖啡品牌。同时，瑞幸本季度月均交易客户数同比增长68.6%，达到2070万。

在消费遇冷、疫情反复的大环境下，咖啡行业的多家企业于近日陆续公布了财务数据，其中星巴克中国区营收大幅下滑40%，Tims净亏损在2021财年同比扩大171%，亏损额达到3.8亿元。

面对这样的现状，在咖啡赛道竞争日趋激烈的当下，瑞幸二季度业绩取得逆势增长背后的原因，更值得探讨。

“这一切得益于瑞幸围绕着‘人、货、场’三支柱，发挥了品牌势能、新品研发、门店布局等方面的优势。”瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一坦言。

在诸多不确定因素影响下，瑞幸咖啡还可以实现常态化增长，意味着其盈利模式一步步走通。而随着瑞幸门店数与星巴克逐渐拉开差距，国内咖啡市场格局也将进一步改写。

“不确定性”下 瑞幸门店的“精细”扩张逻辑

今年4月，快速传播的奥密克戎病毒疫情，导致物流、运输和供应链中断，打乱了不少餐饮、零售企业的发展计划，瑞幸咖啡亦面临挑战。

在财报电话会上，郭谨一透露，二季度由于全国各地疫情形势复杂，瑞幸在全国平均每天约 670 家门店临时关闭；4 至 5 月，全国每天平均临时闭店数量约 900 家；同时，各地交通的管控要求也给供应链及仓储体系带来了挑战。

为保障7000余家门店运营，瑞幸咖啡利用多地布局、分城分仓的网格式供应体系，同时采用设置临时仓库等应急处置方式，在疫情期间有效保障了物资供应。

瑞幸之所以能够在疫情冲击下实现门店体系的积极应对，主要是自2020年下半年起，瑞幸咖啡逐渐摒弃了此前不计成本“高举高打”的发展模式，在经历一系列优化措施之后，瑞幸逐渐摸索出了“直营+联营”的门店体系。

仔细研究瑞幸的门店类型和场景结构后，发现这样的体系对疫情也具有天然的抗风险性。分场景看，截至2022年3月31日的自营门店结构中，瑞幸约48%的自营门店是写字楼门店，约12%是大学高校门店。这些近似封闭的场景，除了封城等最严重的情况外，基本可以保持正常运营。同时，瑞幸以自提店为主的小型门店结构，辅之以数字化门店管理系统，使得房租和人力成本更为集约高效。

这也是瑞幸能够在诸多不确定因素下实现“精细”化扩张的重要原因。

财报显示，二季度瑞幸并未放慢开店步伐，净新增615家门店，门店总数量达到7195家。据极海数据，一线城市中，瑞幸办公场所门店占比最高，达67%；但随着门店布局的不断下沉，商场店及社区店的特征愈发明显，四五线城市购物场所+街边住宅店占达67%。

同时，瑞幸二季度自营门店同店销售增长率达41.2%。自营门店门店层面利润率达到30.6%，与2021年同期的23.1%相比有显著提高。

从“爆品”到“长红”

中国平安在一份研报中表示，瑞幸咖啡用户增长/门店增长反映产品吸引力超过开店速度，该指标＞100%说明了存量门店的同店数据持续增长，2021年以来该指标重回高位(21Q2-Q4均＞200%)，显然瑞幸整体增长并不是简单的拓店。

如果说在门店体系的精细化扩张奠定了瑞幸常态化增长的基础，产品侧的持续创新力，则让瑞幸得以持续引爆消费端。

首先从客群方面分析，与定位商务人士的星巴克不同，瑞幸更受年轻人的欢迎。

《第一财经》发布的《中国城市连锁咖啡消费报告》中显示。瑞幸在新一线城市和二线城市的学生用户占比更高，达到了16%。在新一线城市和二线城市18-24岁咖啡消费者的占比中，瑞幸都达到了25%以上抓住了新兴城市的年轻群体。

瑞幸产品研发团队在深入研究年轻人的喜好后，认为奶咖是一个大方向，进而确定了“大拿铁战略”，是瑞幸逐渐形成了以爆款产品带动产品线再带动品牌面的打法。而有调查也显示，与一二线城市相比，三四线消费者对“奶咖”的接受度更高。

实际上，对于大部分品牌而言，出爆品容易，但持续“制造”爆品却难上加难。这是品牌创新的“魔咒”

但瑞幸为何能够做到爆品的“长红”？

据悉，在最为重要的产品研发上，瑞幸会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。瑞幸高级副总裁、产品体系和供应链管理负责人周伟明此前就透露，瑞幸不会用“香、甜”这样的文字来表述风味，而全部改成数字，这样后期研发产品时就可以通过这种数字寻找对应的原物料。

2021年，瑞幸全年上线113款新品。2022年第二季度期内，瑞幸就推出了多达34款深受年轻人喜爱的新品，其中，椰云拿铁卖出超过2400万杯，门店总收入高达 4 亿元，爆款生椰拿铁在上市一周年之际，其销量突破1亿杯。

“货”的体系创新对业绩的提升的效果显著，但瑞幸受年轻人欢迎是多种因素协同的结果，瑞幸在品牌营销以及社交互动方面，可以说对这届年轻人是精准“拿捏”了。

可以观察到，从签约谷爱凌、利路修等90、00后青睐的代言人，到最近七夕与悲伤蛙的IP联名，瑞幸都可以游刃有余地把年轻人的情感与当季新品巧妙联结，与当下年轻人同频共振，击中年轻世代的命门。

据瑞幸咖啡首席增长官杨飞表示，瑞幸从营销方面，已经逐渐形成了以爆款产品带动产品线再带动品牌面的“点、线、面”打法。

瑞幸的代言人都会与当季主推饮品关联。例如，谭松韵主推樱花系列、利路修主推“YYDS”冰咖和生椰拿铁。在冬奥期间，瑞幸也为代言人谷爱凌推出了瓦尔登滑雪拿铁和蓝丝绒飒雪拿铁。在刚刚过去的七夕，瑞幸推出了悲伤蛙包装，当即掀起一波消费高潮，社交媒体上纷纷晒单。

随着瑞幸门店扩张，持续不断的爆品和较高的品牌认知度，第二季度瑞幸新增交易用户数超千万，公号粉丝达3000多万，私域用户2800万。

与此相对应的是，二季度瑞幸销售和营销费占净收入为3.9%，相较去年同期的4.2%，进一步下降。从增速来看，相较一季度销售和营销费同比增长76.80%的速度，二季度同比增长61.45%，这充分印证了瑞幸的营销费效比在不断增强。

数字化为驱动 实现协同共振

瑞幸在不到三年的时间里超过星巴克，成为中国咖啡市场门店总数最多的品牌，靠的是精细化扩张，与精准营销、产品创新力的“共振”。

而这一切的背后也离不开瑞幸遍及全链条的数字化科技能力。多年来，瑞幸凭借技术和数据积累，其科技能力也覆盖了门店运营、产品研发及用户营销自动化等各业务环节，协助业务全流程实现同频“共振”。

据瑞幸咖啡高级副总裁曹文宝介绍，瑞幸从开店选址到门店运营，都以数据为驱动。通过前端交互系统、运营系统、数据分析系统，构建覆盖门店选址、门店全运营管理周期到人才培养等业务功能的ONE SYSTEM全面系统化管理，实现管理线上化、操作简单化、数据可视化。

我们看到，瑞幸利用自身的数字化研发机制与策略，通过建立一套完善的数字化研发体系，已经形成了从前端业务数据到后台创新研发相互支撑的良性循环，进而实现对于“好喝”的追求。

而如此高频的上新节奏，并未对运营端的门店伙伴造成压力，除了在产品研发阶段就对每一款产品进行公式化、统一SOP等手段简化制作流程。同时在门店端，借助技术实现很多工作内容的自动化，也帮助门店店员节省了很多时间，比如产品有效期的自动化管理、自动排班、自动订购原材料和包材、物料自动解冻、借助IoT智能监控咖啡机和冰箱等设备的异常自动报警等等。

同时，瑞幸的营销和增长侧，也需要与产品研发和数字化门店运营协作打造人、货、场三支柱的新消费、新零售业务形态。

瑞幸很早就建立起了自己的营销数据中台，通过CDP模式接入多方触点的数据，形成了自己的大私域流量池。瑞幸的私域流量、生态APP等强大的触点工具与精细化运营有效结合，带来了更好的转化率。据悉，瑞幸咖啡的营销中规则自动化已经超过90%。

值得注意的是，瑞幸不仅让科技能力成为串联“人、货、场”的底层基础，还在科技能力上继续上“保险”。

郭谨一在本季财报电话会上透露，瑞幸的“混合双云项目”于今年6月底顺利完成并上线运行，达成了支撑500万日订单量的技术体系目标，同时也具备未来支撑千万日订单的拓展能力，成为其技术架构的重要里程碑。

综合来看，瑞幸的数字化、科技能力，已经覆盖研发、开店、营销、获客等全环节的数字化能力，使瑞幸对经营现状进行更准确的判断、把握，同时对供应端的反馈也更为及时，并最终回归到提升门店层面经营利润率、降低成本，也让瑞幸的未来充满想象空间。

在业绩频频超出市场预期后，瑞幸的下一步走向备受关注。

可以预计的是，更加看重营收质量、盈利能力的瑞幸仍将继续加密门店，并在下沉市场提升占有率。单店盈利模式走通后，瑞幸持续盈利将不再成为难点，而是走入增长正循环。

 

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