打造数字化能力，对标世界一流企业

国务院国资委提出对标世界一流管理提升行动，明确到2022年，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。那么在数字经济时代，如何对标世界一流企业？又如何争创世界一流示范企业，历经百年而不衰呢？

一项研究从信息化统筹力度、管控水平、数据管理、人才队伍等4个方面，对比了央企前列企业及世界一流企业数字化支撑能力的特征，结果发现，数字化支撑能力成为对标世界一流的企业的关键要素。

在近日国资委干部教育培训中心举行的2021年“对标世界一流管理提升行动”系列培训中，浪潮魏代森在面向中央企业和地方国资委监管企业的负责人时直言，席卷全球的数字化是将数字技术与管理、业务高度融合，充分结合数字技术对模式、组织、流程的变革，实现管理数字化、产业数字化、数字产业化，以驱动企业管理运营智能化升级，进而打造智慧企业，对标一流企业。

1.企业运营管理智能化的成功路径

浪潮魏代森在授课中认为，不确定性将成为市场的新常态，数字化将加速企业的分化。数字技术成为驱动企业数字化转型的核心因素，利用新一代信息技术加速与实体经济的深度融合，并进化为智慧企业，方能在未来市场竞争中塑造核心优势。

在企业数字化转型中，浪潮倡导的连接、精细、共享、智能战略，成功地帮助众多央企国企实现了企业运营管理智能化升级。

其中，连接是数字化转型的起点。作为企业数字化转型的重要支撑平台，工业互联网可以连接设备、产品、系统、员工、客户、供应商、开发者等，遵循上云、连接、大数据、智能化创新的路径，实现数字化转型。

中铁工业连接系统与设备，实现从“串行生产”向“网络化协同制造”转变，产品交付周期缩短5%-10%，综合成本降低3%-5%。从“卖产品”向“产品+服务”转变，建立了远程诊断系统和动态服务机制，提供密闭空间下精准监控服务，成为大型装备制造领域标杆。

精细是数字化转型的基础，实现数字化转型创新价值。中国铁塔聚焦价值管理和数字化运营，将业财一体化、稽核智能化、核算自动化、决策数字化有机结合，创造性地解决了重资产行业共同难题，人均管理塔数达110个，是美国铁塔的近四倍。

共享是数字化转型的模式，集团管理模式创新以共享服务为抓手，以大数据为核心，实现财务共享，人力共享、采购共享、制造共享、IT共享、研发共享、法务共享等。未来的共享服务将从单职能共享服务向多职能共享服务、全球业务服务(GBS) 、端到端共享运营中心(IBS)等发展。

智能是数字化转型的目标，智慧企业的目标是实现管理智能化。西山煤电通过连接设备和系统，构建数据驱动的数字化生产运营。围绕9矿153套系统实时自动采集，10-20万监测点日处理数据量达3000万条，提供一站式、驾驶舱式数据分析应用中心。数据采集实时监控 安全生产监控数据通过“一张图”实现智能管控。

同时采用AI技术，聚焦细分场景，推出煤矿重大设备故障预警、基于区域的矿山综合分析、瓦斯超限预测分析等创新应用，实现AI技术在煤炭企业场景应用的突破。

2.企业数字化转型的创新范式

魏代森认为，目前企业数字化转型呈现五个新风向：数字化转型，不仅仅是技术问题，是“数字技术+管理创新”双轮驱动；数字化转型，应坚持问题导向、价值导向；集团企业数字化转型，共享服务先行；不确定环境下，更需要预测运营和智能决策；大型企业数字化转型由选应用走向选平台。

他认为，企业的数字化并不是一蹴而就，一般可以分为3个阶段：

在运营提升数字化1.0阶段，数字化技术主要应用于内部管理，提升运营效率、增强管控能力，达到降本增效和风险控制的目的。

在体验升级数字化2.0阶段，企业进入数字技术驱动业务应用阶段，数字应用增加了与客户交互的触点，为客户提供精准化、定制化、个性化的产品和服务，并创造深入的服务体验。

在模式创新的数字化3.0阶段，进入数字化创新颠覆阶段，利用在内部管理和业务应用积累的大量数据，通过数字技术赋能，颠覆传统业务模式，孵化新的业务模式，即将产品一次性销售向服务化和平台化方向转变。

魏代森认为，向纵深推进企业数字化转型需要有一个清晰的企业数字化战略，一位对数字化态度坚定而投入的CEO，一种创新的灵活的企业文化，一支精通数字化的团队和一个数字技术平台。

同时，新一代数字化平台是数字化转型的运营基础平台。魏代森认为，新一代云ERP是智慧企业的核心运营系统，企业数字化转型需要云ERP作为运营基础。以浪潮GS Cloud为代表的新一代云ERP具备微服务、DevOps、容器等云原生架构，并以低代码、高控制力开发工具，支撑快速开发企业应用，推动业务创新。

而今年浪潮发布的新一代企业级PaaS平台iGIX3.5，具备“云原生、零代码、智能化”三大能力特性，能够实现业务创新和高效运营，支撑快速响应持续变化的需求，不仅进一步增强了企业的数字能力、业务能力和生态能力，也大大加速了企业的数字化转型。

3.集团企业数字化的创新实践

相比于一般企业，集团企业数字化转型的难度呈现乘数效应。集团企业数字化转型也面临诸多挑战，如如何加强企业集团管控模式，更有效地发挥集团战略引领作用以及业务板块和分子公司的积极性和创造力？在聚焦主业的前提下，如何实现传统业务可持续发展和创新业务的规模增长？如何更有效利用国际国内产业调整的机会，实现兼并和收购，并实现有效的投后管理？

浪潮智慧企业研究院副院长孔冰介绍，浪潮提出了集团企业数字化转型1345框架，即建立一套治理体系，优化总部功能，实现共享服务、集约化管控，结合集团定位及管控策略，加强纵向数据穿透。

为此，孔冰提出了几条建议，包括：

首先，规划先行，推进数字化战略，建立智慧企业的愿景，解决企业不同层面人员在数字化转型中面临的问题与挑战。

其次，量体裁衣，评估企业数字化转型所处的成熟度；设计适配多产业集团数字化转型的双层架构，自上而下，统筹推进。

• 分阶段、分场景，选择适合的集团数字化工具，扎实推进集团标准化及配套治理工作，建治融合，建立支持数字化转型的组织架构。

第四，持续迭代，及时对数字化转型效果评估及优化调整，主动求变，让数字化思维成为企业数字化转型的软实力

加快数字化转型，迈向智慧企业，是对标世界一流企业的重要路径。在企业数字化转型方面，浪潮所形成的企业运营管理智能化的成功路径、企业数字化转型的创新范式、集团企业数字化的创新实践都具有重要的示范作用。

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